Kaarinan ja Turun kehittämistyössä tavoitteena kokonaisvaltainen muutos

Tukemalla henkilöstön työhyvinvointia, uudistumista ja muutoskyvykkyyttä luodaan valmiuksia jatkuvaan ja työntekijöiden sekä asiakkaiden tarpeesta lähtevään kehittämiseen ja innovatiiviseen ajatteluun työpaikoilla. Samalla vaikutetaan pitkäkestoisesti ja ennakoivasti henkilöstön työkykyyn ja työssä jaksamiseen. Näistä lähtökohdista ponnistettiin liikkeelle Kaarinan ja Turun kaupunkien työelämän kehittämishankkeissa vuoden alussa.

Kaarinan kaupungin ”Mieli työssä – työ mielessä” hankkeen avulla halutaan lisätä tietoisuutta mielenterveysongelmista ja ennaltaehkäistä mielenterveysperusteisia sairauspoissaoloja työhyvinvointia vahvistamalla. – Etsimme uusia työkaluja, jotta työpaikalla tunnistetaan yhä varhemmin työuupumuksen merkit, työhyvinvointikoordinaattori Kristiina Läntinen kertoo.

Turun kaupungissa on meneillään johtamisjärjestelmän uudistus, jonka tavoitteena on nykyistä matalampi organisaatiorakenne ja kyky vastata paremmin asiakkaiden tarpeisiin. Hankkeen aikana rakennetaan yhteistä ymmärrystä asiakaslähtöisyydestä, kuvataan toimintamallit ja aloitetaan asiakaslähtöisyyttä tukevien rakenteiden työstäminen. – Samat toimet tukevat henkilöstön muutoskyvykkyyttä, oppimista, uudistumista ja sitä kautta myös työhyvinvointia, kommentoi projektipäällikkö Sanna-Maria Salmi.

Työntekijöillä keskeinen rooli muutoksessa

Teema ja toimintamalli eroavat Kaarinan ja Turun kehittämishankkeissa, mutta lähtökohdat ja tavoite on molemmilla pitkällä tähtäimellä sama: vaikuttava muutos yksilön, työyhteisön ja yhteiskunnan tasolla. – Työelämä muuttuu ja esimerkiksi taloudelliset haasteet koskettavat kaikkia. Mitä laajemmin kehitämme toimintaamme ja mietimme vaikutuksia kokonaisvaltaisesti, voimme saavuttaa yhtäaikaisesti sekä oman että yhteiskunnallisen voiton, Kristiina pohtii.

Molemmissa organisaatioissa on tunnistettu tarve huomioida työhyvinvointi strategisella tasolla ja aktivoida henkilöstöä mukaan muutokseen. Kaarinassa hankkeen tavoitteena on aktivoida työntekijöitä itseään huolehtimaan työhyvinvoinnistaan.  Myös esihenkilöt saavat perehdytystä psykososiaalisen kuormituksen tunnistamiseen ja erilaisiin keinoihin vähentää ja hoitaa työntekijän haitallista kuormitusta työssä. – Vastuullinen johtaminen ja strateginen hyvinvoinnin edistäminen pitää tulla käytännön tasolla näkyväksi, jotta muutos ja kehittämistyön tulokset ovat pysyviä.

Ketään ei jätetä jälkeen

Turun hankkeessa työntekijän rooli korostuu muutoskulttuurin rakentamisessa. Asiakaslähtöisyyttä edistetään kaikilla organisaation tasoilla, ruohonjuuritasolta johtoon. – Muutosta viedään monella tavalla eteenpäin. Muutos asiakaslähtöisempään tapaan toimia alkaa jokaisen omasta muutoksesta, niin ajatuksissa kuin toiminnassakin. Toimintaa on vaikeaa muuttaa ilman ajatuksen muutosta ja siksikin yksilö on niin tärkeässä roolissa, Sanna-Maria kertoo.

Turun kaupungin strategiassa olevassa toimintalupauksessa korostetaan vastuullisuutta, suvaitsevaisuutta ja yhteistyötä, mutta myös sitä, että ketään ei jätetä jälkeen. – Sitä pitää soveltaa myös omaan henkilöstöömme.

Kehittämistyöllä pitkäkestoisia vaikutuksia

Hanketyöskentely on alkanut molemmissa organisaatioissa poikkeustilanteesta huolimatta hyvin, eikä suurempia yllätyksiä ole tullut eteen. Turussa rakennetaan parhaillaan yhteistä ymmärrystä asiakaslähtöisyydestä eri toimialoilta kootun asiakaslähtöisen kehittämisen verkoston avulla (aiemmin Lean-verkosto). Verkostolaisten on tarkoitus toimia jatkossa omassa yksikössään kulttuurin muutoksen agentteina. – Verkostossa on vahvasti aiemmin ollut kehittämispalveluiden henkilöstöä, mutta hankkeen myötä on tullut monenlaisia ihmisiä mukaan organisaation eri tasoilta, Sanna-Maria iloitsee.

Kaarinan kehittämishankkeessa hyvinvointivalmentajana toimiva Anna Salminen on niin ikään tyytyväinen työskentelyn etenemiseen. Ajatuksissa siintävät jo työn tulokset: – Ajattelen, että vuoden päästä olemme tilanteessa, jossa henkilöstö on tullut kuulluksi, esihenkilöt olisivat sisäistäneet ja osaisivat käyttää niitä malleja ja työvälineitä, joita olemme tarjonneet.

Ennakoiva toiminta henkilöstön työhyvinvoinnin, uudistumisen edellytysten ja muutoskyvykkyyden kasvattamisessa nähdään molemmissa organisaatioissa yhtenä edellytyksenä sille, että kehittämistyössä saavutettuja hyviä tuloksia voidaan pitää jatkossakin yllä. – Tulevaisuuden kompleksisten haasteiden ratkaisu vaatii organisaatioilta erilaista toimintatapaa. Tarvitaan panostusta inhimilliseen pääomaan, jotta erilaisia mahdollisuuksia voidaan tulevaisuudessa hyödyntää, Sanna-Maria päättää.